01 管理的本质
管理，是管人还是管事？国内很多人鼓吹的是管人，人用好了，事情自然顺，不反驳，挺有道理。
我自己对管理的理解，重心不在于管人而是在事，所以作为这个层面的管理者，权限的界限会有点弱，更多的情况下是在对事情的任务分解、资源协调、进度推进上，会背负太多的责任，实线和虚线汇报的关系，最终拿到结果。，
“管理的本质在于激发人的善意；管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑而在于结果；其唯一的权威是成就。”——德鲁克
“致良知，事上练”——王阳明
虚线框＝Dotted box； Arrow Big Nudge 。 有用请采纳
02 虚线团队
线形图(Line graph)： 横轴叫axis,枢轴叫vertical,实线是solid line,虚线是broken line柱状图(Bar chart)： 每一个矩形就叫一个bar表(Table)： 表的“行”是“row”，“列”是“。
为什么会有虚拟团队？主要原因还是在于资源整合，集中优势的资源去定向的解决事情。
从目标上来看，可以把虚拟团队划分为以下三种模式：
短期项目虚拟小组，以产品/项目周期为界限，集中不同类型的人去实现方案；
中长期虚拟管理团队，侧重于对当前经营管理中碰到的问题解决，涉及到多个团队的资源协调；
虚拟团队的几个特征：
扁平化是最重要的一点；
没有绝对的领导和下属，角色随时都有可能会转变；
稳定性比较弱，随时可能会发生成员变更；
具备非常强的多样性，信息交换的意愿不会特别强，更多的是专注在自己本职的事情上；
对管理者的要求非常高，需要有人控场、控进度，对很多未知的事情要做好提前预判，否则可能会导致方向错误出现偏差；所以这里面的一个观点，可能集权比放权更好；
a dotted line 虚线 life line 生命线 Drop me a line. 给我寄封短信 What's his line? 他的职业是什么?
结果导向性强，具体的目标、具体的路径、具体的实现方法、具体的交付成果；
03 虚线团队的几种构成
1）具体的目标
强目标，事情的背景和目标必须明确而清晰，需求拆解能够聚拢出一条主线，每个阶段应该干什么事情，落哪些成果，以结果交付为导向；重流程，事前做好预判，把to do list划分好顺序限定，给不同的角色落内容、方式、责任，便于后续跟进。
可是,当你进入外企就会发现:很多项目,需要我们和身在美国、欧洲、东南亚的同事一起去做,英语是国际交流的标准语言,你的阿根廷同事在说,你的泰国同事也在说。 此外,外企还特别流行虚线汇报,你的直线上司是中国总监,但是虚线汇报给身在美。
弱制度，因为是虚线，人事相关的评估并不在自己手上，基本上是反馈为主，实在是不行可以建议更换成员。
2）明确的分工
内容明确，需求做完拆解之后，每个人要去对分解之后的事情做进一步的细化方案，到最小单元，可衡量，一定要具体；专人专事，因为虚线团队中成员的能力不一，方向不一，所以要因地制宜，合适的人做合适的事。
减少冗余，一件事最好独立在1个人或者1个小组上，接口单一化，减少沟通成本。
3）团队的氛围
事前，如果可能的话，一定要有个kick off的启动会；事中，定期到团队建设必不可少，尤其是碰到壁垒，气氛压抑的时候。
事后，一定要对团队做结果分享，项目复盘，有收获感；如果是重点项目，可以拿点经费，做个庆功会。
4）激励的方式
拿结果，直接的产品、直接的产出、直接的影响；说成长，经过一个项目，在哪些方面得到了提升，技术、技能、知识、认知。
谈绩效，直接体现在绩效分上，走特殊贡献评估。
04 虚线团队的绩效考核
1）考核的方式
可以是项目专项考核，拿一部分奖金出来，在团队内做激励；
2）考核的主体
05 虚线团队的日常会议
职场里面最扯淡的就是开会，最好的划水方式也是开会。什么节点需要开会？
项目启动的时候；
需求拆解的时候；
任务分工的时候；
项目立项的时候；
技术方案评审的时候；
产品原型产出的时候；
UI/视觉方案的时候；
验收测试的时候；
交付评审的时候；
项目结项的时候；
06 常见的壁垒和问题
怎么拉业务部门的LD下水？
勾引，利益诱惑是最显著的，摆事实讲道理，能不能帮助升职加薪；
打感情牌，博同理心；美食/美色的诱惑，人性的贪婪，该吃吃该玩玩；
强制，先打理好最上层的关系，拿着尚方宝剑当圣旨，不得不从；
欺诈，拿着鸡毛当令箭，以小搏大；
周旋，从边缘关系进行游说，别人都去了就你不去，下不了台，也没面子；
题图来自Unsplash，基于CC0协议
实线：actual line/real line 虚线：dotted line
